某公司如往常一樣召開工廠早會，早會上總經理李總詢問昨天三車間沖壓欠產原因，生產經理解釋說：昨天3號沖壓機故障導致停線，設備部用了三個多小時才修好。設備經理趕緊說：3號沖壓機確實停了三個多小時，但是我們的人反饋維修3號機只用了20分鐘，其他時間都花在故障查找上了。

李總很驚訝，為什么修理時間這么短，而故障查找時間那么長呢？隨后李總責令精益辦張經理帶隊對本次事故進行徹底調查，并梳理出問題根源，以防止再次發生。

會后精益辦張經理組織生產和維修兩個部門的人員對3號沖壓機故障造成欠產的原因進行調查。

首先調查組詢問了操作工小劉，“小劉，昨天3號機欠產很多是什么原因”？小劉說“是設備故障造成的，我又有什么辦法呢？又不能人工手動沖壓，具體原因你去問維修班吧！”張經理被小劉這樣一說還真的無法進行調查了，只有去詢問維修工老高。

老高是維修沖壓機的老手了，技術不錯，做事也很麻利，態度也很好。老高讓張經理一行坐下后說：“張經理，你不要著急，我慢慢把維修過程說給你聽。我接到小劉電話說3號沖壓機到一定位置就不動了，隨后我就立即去了，到3號沖壓機前他不在現場。我就開始查找故障原因，從行程開關查到操控電路，我用萬用表對行程開關和操控開關逐一檢查，確定行程開關和操控按鈕沒問題。接著我檢查了油缸，我擦干凈油缸表面的污垢后檢查了所有接頭，確認油管接頭是沒問題。隨后我又檢查了液壓站的油位，發現油量不足，我便加了液壓油，加后試機確認正常后通知小劉繼續生產。

可我還沒到維修間，小劉就又打電話給我，說3號機還是工作不到位。我說怎么可能，剛加了液壓油，試驗也可以，雖然心中懷疑還是去了，到了現場確實發現沖壓行程不到底。我又檢查了油壓液位，發現液位不在標準范圍內，估計是油管問題，我尾隨油管進行排查，清理了很多沖壓殘料和沾滿油的抹布，打掃了半天才發現有根油管漏油。我還拍了很多照片，不信你看看。”老張說著就把手機放到張經理眼前，張經理說：“我們不在這里看了，把你們的領導都喊著，到會議室一起討論一下。”

說完就通知生產經理、設備經理、小劉和老高到會議室。張經理描述了調查過程并把照片在投影儀上反復放映，隨后讓大家談談自己的看法。小劉說：“我們平時產量特別大，設備從來不清掃，漏油早就漏了，但為了生產就用抹布裹著，并用很多沖壓殘料進行覆蓋吸油。”生產經理說：“難怪你們班抹布消耗量那么大。”老高說：“這個問題維修很簡單，只要換個油管就可以了。但我查找了半天，按鈕顯示燈不亮，我一個一個測試，液壓站的液位也看不清楚我擦了半天，油管檢查我也清理了半天垃圾。如果當時小劉你留在現場，能把油管漏油告訴我，我也會很快判斷出問題所在，就不會這么浪費時間了。”

聽了兩位現場員工的對話，生產經理和設備經理相互對視了一眼，都沒有講話……

張經理隨后說：“這次故障停機3個多小時本不應該發生。首先，如果平時做好設備的日常清掃、定期點檢，就不會發生這么嚴重的漏油問題；其次，即使發生了故障，如果小劉能把他平時發現的問題及時告訴老高，這次故障就會一次性解決；再次，如果老高修理后能和小劉一起試機就不會出現加注液壓油后又無法使用，又找不到原因從而耽誤使用。

這就是操作者與維修者之間的信息和溝通不暢，如隔離墻一般，這樣的隔離墻如果不能被打破，我們生產和設備管理都會遭受相當大的影響。隔離墻的存在的根本原因是對于設備的自主保全沒有做起來。我的前一家公司之前也遇到這樣的情況，后來建立了TPM體系，開展了自主保全活動，現在這樣的問題已經沒有了。”

通過建立TPM體系，開展自主保全活動，可以帶來如下的改變：

1.可以培養操作者對設備的關心和愛護之心，會讓操作者轉變觀念，真正變成生產的主導者，形成“我的設備我來維護”的意識，這樣出現故障就不會不聞不問，而是會和維修者一起解決問題，提高維修效率。

2.操作者對設備開展初期清掃和點檢活動，設備就不會污染這么嚴重，也不會有那么多按鈕顯示不工作，會大大提高故障排查速度，而且隨著操作者自主保全能力的提升到一定水平也可以自己動手更換配件。

3.操作者自己制訂清掃、點檢等自主保全標準，并按照標準去進行自主維護，油管漏油會提前發現，就會避免設備故障的發生。

做好自主保全，打破操作者與維修者之間的隔離墻，讓設備維護工作事半功倍！

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