在優制咨詢所輔導的一家位于廣州的汽車零部件企業，通過系統導入和構建精益運營管理體系取得了豐碩的成果，這些成果除了財務上可計算的財務收益，更重要的是持續改善文化的成功建立，我們看一下以下兩條現象：

• 中層管理人員以能夠進入項目組為榮，每一期項目組組建的時候，大家都爭著進項目組；
• 一線員工積極的提改善建議，在較多的一年時間里，公司共收到約兩萬條合理化建議，而這家企業員工約為1400人，也就是平均每人每年提15條改善建議。

  可想而知，如果企業擁有類似這一家企業的有關持續改善的氛圍，那么包括TPM咨詢管理在內的活動推行就一定能夠取得成功，那么又應該如何建立精益車間良好的持續改善的氛圍呢，優制顧問結合項目的經驗給出以下的建議：

1. 領導團隊的模范帶頭

  企業持續改善氛圍的建立重點是領導團隊對于持續改善是否有激情，是否帶領他的領導團隊，充分發揮模范帶頭作用，使得領導團隊的每個人，都成為持續改善的“傳教士”。應該如何做到呢 ？要完成這三個方面：帶頭學習，帶頭實踐，及時跟進與激勵。

帶頭學習

  精益車間的日常管理，可以分為日常控制、改善和創新這三個方面。如果一家企業希望在這些方面做改變，致力于打造更加優化的控制系統、改善體系，首先就要學會如何將一套新的理念順利地導入到舊的體系中。而當一個“新”的體系要導入時，大家往往會把它當作是多了份額外的負擔。新體系不應該是額外的負擔，而是我們希望用更加規范的標準和優化的工具、流程、系統來完善我們目前的管理，來幫助我們從平凡到優秀 、從優秀到卓越的跨越。而這個過程領導團隊需要先行了解和學習，弄清楚將 新體系的各方面與舊有的控制、改善和創新對應起來，認清哪些是我們應該保留的，哪些是我們有待完善和提升的，我們的重點又該是哪些。領導團隊對于這些問題的探討和學習，正是幫助我們找到新體系對于公司而言的目的所在。

  在這個學習的過程中，對于精益車間的領導團隊而言，非常重要的是如何創建一個樂于持續改善的企業文化、如何打造一個有效協作的團隊。無論是TPM咨詢管理還是六西格瑪，還是其他工具方法，對于領導團隊，重要的不是在所有的方法上成為專家，而是要在創建有效團隊、打造企業文化上成為高手。如何激發團隊成員的積極性，賦予大家參與持續改善的目的，如何激勵大家協同前進，認清企業的改善之路上存在哪些優勢和弱勢，又該如何保持優勢，克服弱勢，這些都是在踏上改善之路時，領導團隊所需要學習和探討的。

帶頭實踐

  精益車間領導團隊的帶頭實踐，首先要做的一件事情就是切實開展戰略分解活動。戰略分解就是識別重點，同時進一步明確如何達成這些重點的策略。接下來需要將這些策略分解成具體的行動計劃，并建立指標，以幫助我們對行動計劃的過程和結果，進行監督和衡量。以上所分解的三步，簡單來說就是：識別策略重點、明確行動計劃和指標，建立能力發展計劃。而這三步，是需要精益車間的領導團隊帶頭實踐的頭等大事。這方面做的不細致，則可能導致業務重點上指東，而實際行動上卻打西，而這個矛盾一定會成為大家的“負擔”，可能會導致重點不明確，撿了西瓜丟了芝麻，事倍功半。更糟糕的情況是被整個團隊解讀為領導團隊也是在敷衍了事，根本無心致力于做好控制和改善。無論那種情況都將會使改善之路上巨大的絆腳石，甚至直接導致改善的失敗。

  做的好的改善團隊，領導層的參與至關重要。曾經輔導過的改善標桿企業，領導層不僅親自參與相關培訓輔導，還要求管理團隊經理及相關主管、關鍵崗位負責人也要全程參與。不僅全程參與，還親自參與到改善小組活動中，定期參與小組的現場活動等。領導團隊的用功與認真一定會感染并帶動團隊積極開展改善活動。當然，領導團隊在具體落實和開展時的帶頭實踐，并不意味著團隊領導要事必躬親。對于具體行動計劃，識別負責人，并適當授權是必要的。

及時跟進與激勵

  要做到及時跟進與激勵，需要做到兩點：首先就是要去現場第二就是要充分發揮在現場對團隊的激勵、反饋和輔導。領導團隊應當帶頭去現場（GAMBA），帶頭去現場了解真實情況，掌握一手信息，對問題能有更直觀、正確的認知。同時去現場的另外一個重要作用，就是在現場給與團隊適當的激勵、反饋和輔導。去現場的激勵，不同于員工大會上的通報獎勵。去現場，給現場的同事們提供在工作崗位上的展示機會，同時也可以切實了解到同事們在推進改善中的困難。領導團隊可以把握和了解到現場同事對于改善活動的真實想法和感受。這樣才能針對團隊面臨的困難和挑戰給與切實有效的支持。同時通過交流和輔導，能夠幫助同事加深對于改善的認同，提供切實的支持和幫助。

  精益車間的領導團隊通過自身的帶頭學習，明確持續改善的重要性，并通過帶頭實踐，去現場給與團隊正面的激勵，對于所開展的行動，所解決的問題，所取得的成果，給與及時反饋，對于推行不當，問題分析出的有問題的地方，給與恰當輔導，對于所面臨的困難，給與及時的支持和幫助，這樣就會在企業內部塑造一種良性的學習和持續改善的企業文化，從而為持續改善創造一個健康的生態環境。

2. 讓中基層管理者敢于參與改善、樂于參與改善

  企業在推行TPM咨詢管理活動這樣的專項活動時，都需要在現有的管理者和技術人員中抽調部分人員參與到項目中來，這種參與可能時兼職的也可能是專職的，在優制顧問輔導的企業中，顧問都會到項目組候選人進行面談，發現一開始大部分人對參與項目是存在擔憂的，這種擔憂主要有以下兩個方面：一、如果是兼職參與則擔憂是否和現有的工作相沖突；二、如果是專職參與則擔憂項目完成后沒有了自己原有的崗位。為了讓管理者敢于參與改善，公司領導層需提前消除掉以上可能出現的擔憂，具體做法是讓兼職參與者能夠有足夠的時間參與項目，這就需要和其參與者現有的上級協調好其現有工作的分配，而專職的參與者則提前明確好其在項目結束后職位和崗位的承諾。

  讓管理者敢于參與改善還不夠，進一步的還要讓管理者樂于參與改善。為此企業要宣貫項目的一個重要目的是為企業培養未來的人才，明確只有最優秀的人員才能進項目組，這種明確不是停留在口頭上的，實際也是這樣踐行的。通過參與項目得到成長的員工，企業要給予晉級的機會，前面案例中的企業，通過項目的鍛煉，大部分項目組成員都承擔了公司重要的管理崗位，有一些成員在參與項目前是一線的班組長，數年項目的鍛煉能力得到極大的提升，有人甚至承擔起部門長的職位，如果能夠踐行以人為本為企業培養未來人才的理念，大家一定會樂于參與改善，以改善為榮。

3. 讓員工愿意提改善建議，能夠提改善建議

  精益車間現場員工的自主改善提案，或稱為合理化建議，指的是現場基層如班組長、員工提出的一些改善提案，這些改善的特點是內容一般較為簡單，圍繞著現場操作過程中的安全、質量、效率、勞動強度等方面提出改善建議。員工是否原因提改善建議，是否能夠提改善建議是企業是否具備良好持續改善氛圍的重要體現。

  原本這是現場一個員工參與自主改善的重要途徑，但是在實際推行中，很多企業面臨著員工不主動提出改善建議的尷尬現狀，甚至作為任務進行攤派，但是能接收到的也是寥寥無幾。這里面根據企業實際情況，有各種各樣的原因，但是整體來說，還是管理者在自主改善提案方面的管理問題導致的，如沒有進行充分的改善能力訓練，導致員工知道問題但不知道如何提出改善提案；或者一些問題長久以來難以解決，現場人員失去了改善的信心；更重要的是，激勵程度不夠，我們詳細來分析一下關于自主改善提案的激勵問題。

  首先，激勵程度不夠最直接的體現是正向獎勵的不足。很多企業在評估自主改善激勵的時候，習慣以投入產出比作為衡量標準，也就是需要評估每個自主改善提案的產出價值，尤其是經濟收益，再決定是否給予獎勵，期望自主改善產生的經濟效益大于激勵的投入金額。這樣的認知本身是有很大的問題的。現場的自主改善主要目的不是為了產出經濟效益，更多的是為了暴露現場問題，通過改善方便現場操作。

  比如：現場發現了一處安全隱患，員工提出了改善建議，這種提案很明顯是要進行鼓勵和獎勵的，但是無法計算直接的經濟效益，在很多企業的制度里，是很有可能被刷下來的，這就存在明顯的制度漏洞和不合理。再比如：員工發現現場的小推車把手太低，推著走時彎腰不方便，提出改善提案增高把手，使大家的勞動強度降低，這很明顯也是一個不錯的建議，但是也同樣的，也可能因為無法計算改善效果導致不被采納。

  這樣的例子在很多企業都普遍存在，這樣簡單粗暴的一刀切式的獎勵方案，就導致了現場沒有積極性來提出自主改善提案或合理化建議。那么現場自主改善提案或合理化建議應該如何進行激勵呢？

  我們首先要明確自主改善提案的目的是：為了提升一線人員的發現問題的能力，讓現場人員保持警惕的眼光，及時發現異常和不合理之處，并非為了通過改善來獲得經濟收益。因此，一般可以參考以下激勵標準：

• 無效提案：沒有通過提案反映出現場存在的隱患或問題，純粹只是抱怨；不予獎勵；
• 1級提案：提案內容如實暴露了現場客觀存在的問題，但是改善方案不具備可行性；給予適當的少量獎勵或績效加分，如5元（數額僅供參考）；
• 2級提案：提案內容如實暴露了現場客觀存在的問題，且改善方案具備可行性或只需要少量微調完善即可實施，但方案并未落地實施；根據預期效果，給予適當獎勵，如10-30元獎勵（數額僅供參考）；
• 3級提案：提案內容如實暴露了現場客觀存在的問題，且改善方案已經落地實施，基本有效解決了現場問題；給予較高的獎勵，如20-200元不等的獎勵（數額僅供參考）；
• 4級提案：通過改善提案的實施，對現場產生了較大的效果，比如解決了重大安全隱患或產生了較高的經濟效益，可申請特殊獎勵，金額根據企業實際情況而定，或者按產生經濟效果的百分比進行獎勵，如10%（數額僅供參考）；

  現場基層人員的提案，絕大部分都是在1級到3級之間，參考以上激勵方案，可以最大限度的激發現場人員的積極性。當然，還需要進行如能力訓練等其他方面的舉措同步進行，才能真正的將改善提案的活動激活，發揮應有的價值。

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