優(yōu)制顧問2017年在江西一家企業(yè)啟動TPM項目時開展了對各部門的調(diào)研，在和生產(chǎn)部經(jīng)理溝通過程中，生產(chǎn)部經(jīng)理說到“雖然TPM是設備部門的事，但是我們生產(chǎn)部門一定會全力配合…”，之后和質(zhì)量部、工藝部等部門負責人溝通過程中，發(fā)現(xiàn)相當一部分職員都有著相同或者相似的觀點，這個觀點就是認為TPM是設備部門的事，他們只是參與和配合的，再后來隨著優(yōu)制顧問在更多的企業(yè)推行TPM項目，發(fā)現(xiàn)這個錯誤的觀點竟然不僅僅存在這一家江西的企業(yè)中而是普遍的存在于大部分企業(yè)中。存在這樣錯誤的觀點，是因為對TPM核心思想缺乏充分準確的認知，這種認知的偏差勢必會影響TPM在企業(yè)的有效推行，因此企業(yè)在推行TPM之初非常有必要對TPM的起源及其核心思想進行充分的了解和明確。
TPM的起源和沿革
事后保全（BM）階段
在上個世紀50年代之前，全世界的企業(yè)包括美國和日本的企業(yè)對設備的管理主要是以事后保全（Break down Maintenance）為主，此階段缺乏對設備故障的預防管理，更多的是在設備出現(xiàn)故障后進行緊急維修。此階段的特點是設備故障沒有預測和預防，臨時性突發(fā)性的故障不斷、訂單的交付得不到保障、生產(chǎn)線的效率受到極大的損失、產(chǎn)品的質(zhì)量也受到極大的影響。而為了使設備的突發(fā)性故障不影響后道工序的生產(chǎn)，生產(chǎn)線需要備更多的庫存，這樣當設備發(fā)生故障時可用庫存來彌補，同時為了應對設備突發(fā)性的故障，生產(chǎn)線還需要配置更大的產(chǎn)能冗余，包括設備和人員的冗余，這就使得生產(chǎn)資源利用率低下…
我們都清楚知道事后保全方式的害處，然而在優(yōu)制顧問實施項目的過程中發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大部分企業(yè)事實上還是處于事后保全的階段，包括了那些認為自己已經(jīng)有自主保全的企業(yè)，如下面一個例子。
優(yōu)制顧問在廣東順德的一家企業(yè)進行調(diào)研時，生產(chǎn)負責人在帶領優(yōu)制顧問走現(xiàn)場的時候拿著現(xiàn)場設備旁的點檢表給顧問看并說到“老師，我們企業(yè)已經(jīng)推行了自主保全了，你看我們都建立了設備的日常點檢表了，而且員工現(xiàn)在也是按要求每天對設備進行日常點檢的。”然而，經(jīng)過對現(xiàn)場的詳細診斷，顧問卻發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：
雖然存在設備點檢表，但是設備卻不在其良好的狀態(tài)，很多設備表面存在較為嚴重的積塵，幾乎所有的設備都是帶病運行的；
現(xiàn)場的操作員對設備點檢表的效果并不認可，認為這不但起不到預防設備故障的效果，反而增加的員工的工作量，設備點檢更多是一種負擔；
員工不知道設備點檢表是怎么來的，更沒有參與到點檢表的制定和完善過程中，甚至有員工反映，有一些設備都已經(jīng)更新迭代了，但是還是沿用著以前的點檢表；
生產(chǎn)現(xiàn)場設備突發(fā)性故障頻發(fā)，設備部門最主要的工作就是維修設備；
…
如果你的企業(yè)和上面的案例相類似，那么你的企業(yè)本質(zhì)上就是處于事后保全階段。
預防保全（PM）階段
上個世紀第二次世界大戰(zhàn)前后，隨著軍工產(chǎn)品需求的爆炸性增長，為了降低設備突發(fā)性故障對生產(chǎn)的影響，美國企業(yè)提出了預防保全（Preventive Maintenance）的概念，預防保全主要是對機器設備進行一些簡單的預防性維護，如定時上油、經(jīng)常擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。1951年，日本企業(yè)從美國引進了預防保全的觀念。隨著時代的發(fā)展，預防保全加入了新的想法，這個想法就是故障修理時，不只是為恢復原狀而修理，而是通過維修對設備進行改良，從而使的設備更不易發(fā)生故障或更利于保養(yǎng)和修理，這就是改良保全（Corrective Maintenance）。后來更進一步，在引入新設備時，從設計階段開始就考慮從設備設計角度使得設備更易于保養(yǎng)、更不易發(fā)生故障、更容易調(diào)整等，這就是保全預防（Maintenance Preventive）。
生產(chǎn)保全（PM）階段
1960年前后，美國GE公司綜合上述預防保全、改良保全、保全預防等概念，提出了一套系統(tǒng)的預防保全方案：生產(chǎn)保全（Productive Maintenance），這就是TPM的前身。
全員生產(chǎn)保全（TPM）階段
1970年前后，日本電裝公司在美國生產(chǎn)保全PM的基礎上提出全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance），全員生產(chǎn)保全以生產(chǎn)部門為主要實施對象，同時包括設備規(guī)劃部門、設備保養(yǎng)部門、制造部門等部門共同參加。
全員效率管理（TPM）階段
1989年，在全員生產(chǎn)保全的基礎上發(fā)展出更廣泛的概念全員效率管理（Total Productivity Management），全員效率管理強調(diào)從高層管理到生產(chǎn)線第一線員工全體都參加，包括生產(chǎn)部門、開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。本文章的TPM雖然沿用廣泛使用的全員生產(chǎn)保全的定義，但是其內(nèi)容包含了全員效率管理的內(nèi)容。
TPM的核心思想
企業(yè)推行TPM不僅僅局限于設備性能的改善和設備故障率的降低，而是為了提升企業(yè)的生產(chǎn)力、革新企業(yè)經(jīng)營、改善企業(yè)的體質(zhì)、確保企業(yè)具備有力的競爭力。企業(yè)體質(zhì)的改善包含三個方面：人的體質(zhì)改善、設備的體質(zhì)改善和企業(yè)的體質(zhì)改善。
01、人的體質(zhì)改善
TPM培養(yǎng)適應時代變化的人才，不斷的提升人的能力，這里所指的人包含三類：生產(chǎn)一線的操作者、設備維護的保全者，還有設備設計和管理的技術(shù)及管理人員。
操作者的能力提升
階段一：通過推行TPM使操作者自己具備處理小故障的能力。操作者要具備自主保全能力，通過自主保全可以預防設備的早期劣化，延長設備的使用壽命，并且在出現(xiàn)小故障時操作者可以自己處理，大大提高了作業(yè)效率。
階段二：通過推行TPM使操作者自己具備處理安全、生產(chǎn)、品質(zhì)小障礙的能力。在通過自主保全提高作業(yè)效率同時，培養(yǎng)操作者具有發(fā)現(xiàn)設備小缺陷的能力，發(fā)現(xiàn)安全、作業(yè)、品質(zhì)的小障礙，這些小障礙作業(yè)者可以自己動手解決。
階段三：通過推行TPM使操作者利用小組活動，進行主題改善的能力。在推行自主保全活動中提升了操作者發(fā)現(xiàn)問題的能力，培養(yǎng)了操作者的動手改善能力，構(gòu)建了通過TPM小組形式的小集團活動。在TPM推行過程中讓操作者掌握TPM常用工具如WHY-WHY分析法、PM分析法、QC方法等，以及問題改善方法如提案、主題改善活動等，利用掌握的工具及問題改善的方法推行焦點改善這大支柱，進行主題改善。這樣就形成了從個人到TPM小組形式全面的改善循環(huán)，全員參與，全面的改善會極大的提升企業(yè)的改善力。
維修者和生產(chǎn)技術(shù)者全方位的能力提升
維修者要具備專業(yè)保全能力，隨著設備自動化、信息化的發(fā)展，對設備的保全要求越來越高，不僅僅是故障的修復，更重要的是如何防止故障再發(fā)。這就要求提升維修者設備保全能力，同時還要培養(yǎng)其對設備不合理的改善能力。
在TPM推行中維修者不僅要改善設備點檢中發(fā)現(xiàn)的問題，還要支援自主保全活動中操作者提出的設備不合理，因為只有這樣才會更全面的對設備問題點進行改善。在改善不合理的同時，計劃保全這個支柱里會組建以維修者為主的活動小組，活動小組學習掌握系統(tǒng)的設備管理和保全的方法和工具，同時通過掌握的工具去系統(tǒng)的分析故障發(fā)生的根本原因，制定和采取徹底的改善對策，防止故障的再次發(fā)生。
維修者在焦點改善這個支柱中針對設備的焦點問題，進行以小組為基礎的主題活動，持續(xù)參與設備指標的提升和改進。所以推行TPM活動的企業(yè)，維修者不僅僅是修理設備故障，而是要參與設備的保全和管理，以及對設備關(guān)聯(lián)的指標進行系統(tǒng)的改善活動，如此會大大提高維修者的綜合能力。
對生產(chǎn)技術(shù)者，他們通過參與TPM活動去了解生產(chǎn)及設備運行中的不合理，思考如何對設備進行改良，設計出不用保全的趨于完善的設備，這在設備采購策略中也同樣需要進行考慮。在整個TPM活動中會產(chǎn)生很多MP（Maintenance Preventive）提案,這些提案會被收集并應用到設備設計活動中，使企業(yè)的設備趨于完善，使設備更加適合企業(yè)的生產(chǎn)特性。
02、設備的體質(zhì)改善
設備體質(zhì)的改善體現(xiàn)在現(xiàn)有設備和新設備兩個方面。不管是對于現(xiàn)有設備還是新設備，設備體質(zhì)改善的基礎都是保全技術(shù)的積累和人的能力提升。
對現(xiàn)有設備要做到故障減少，效率提升，同時要延長現(xiàn)有設備的壽命，把設備的價值發(fā)揮到極大化，就需要對設備不斷的進行改善和改良，從而提高現(xiàn)有設備的運行效率，這些都是計劃保全這個支柱需要開展的內(nèi)容。
對新設備，在策劃階段就要考慮它的可靠性、保全性和效率性，所以要對現(xiàn)有設備的MP提案進行收集，并應用到新設備中去。對新投入現(xiàn)場的設備要快速調(diào)試以使之安定化，滿足生產(chǎn)需要，這些是初期管理管理這個支柱需要開展的內(nèi)容。
03、企業(yè)的體質(zhì)改善
人和設備是生產(chǎn)兩大最重要的基本要素，只有人和設備的穩(wěn)定才會使生產(chǎn)、品質(zhì)、安全處于安定的狀態(tài)，TPM活動在此基礎上持續(xù)地推進品質(zhì)保全、事務效率和環(huán)境安全三大支柱。TPM始終以零故障、零不良、零災害、零浪費為目標，通過 “我的設備我保養(yǎng)”提升設備綜合效率，達成零故障；通過品質(zhì)保全、環(huán)境安全兩大支柱系統(tǒng)的推進達成零不良和零災害。TPM活動踐行三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）、三即（即時、即應、 即行）和三徹（徹頭、徹尾、徹底）的行動文化，以TPM小集團的活動方式帶來企業(yè)經(jīng)營全方位的改善和全面的變化，使企業(yè)保持持續(xù)改進和不斷的革新，從而使企業(yè)在發(fā)展中能夠很好的應對內(nèi)外環(huán)境的變化，提升企業(yè)的生存力和競爭力。
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