精益車間在推行改善提案時，對于收集到的現場小改善，很多企業習慣性的會從財務的角度看、來計算現場員工提出的精益改善的投入產出比，計算的結果基本都是讓人失望：每年精益車間在改善提案或者合理化建議上投入了很多獎勵，但是收集到的改善提案卻很少有能產生經濟效益的，偶爾幾個能計算有形的效果金額的，金額也都不大，投入產出比基本為負的。這就導致了很多管理者甚至高層對精益車間現場提出的改善提案不感興趣，也不會給予足夠的重視度去推行，最終精益車間的改善提案活動成為了一個雞肋的存在：有，但是沒人真正的用心去做，更發揮不了它的真正價值。

  實際上，精益車間改善提案的投入產出比是巨大的，這個活動是一個非常劃算的活動，是典型的以小搏大的投入活動。只是，單純的從有形的經濟效益來計算投入產出比本身就是一個非常錯誤的思路，走入了誤區，自然也就得出了錯誤的結論。

  精益車間的改善提案活動不同于技改項目，技改項目一般是由中高層推行的改善項目，具有明確的投入產出比的效果金額訴求，而改善提案的目的是由精益車間現場人員發現現場不合理之處和可改善之處，提出改善建議，并盡力去完成改善。中高層管理者習慣了技改思維，硬套在改善提案上，本身就搞錯了對象。

  精益車間現場改善提案的效果更多的是安全、質量、效率等很多方面無形的效果，這些無形效果其實也會產生很大的經濟效益，其效果甚至超過了很多高額投入的技改項目。但是，因為其無法被直接計算，很容易被人忽略。我們這里列舉兩個代表性的無形效果來簡單和大家解讀一下：

  第一種，通過直接消除隱患來產生收益。

  比如精益車間現場員工發現了一個安全隱患：一個化工企業管路的法蘭連接處存在密封不嚴、高溫腐蝕性物料噴射泄露的風險，提出了對法蘭連接處使用防護罩的提案，并完成了改善。那么我們如何計算其經濟效益呢，從財務角度來說，它直接的經濟效益為0，只有無形效果。但是我們能說這個改善提案沒有用嗎？很明顯不是，如果沒有進行這個改善，現場可能會發生高溫腐蝕性物料噴射到員工身體上甚至眼睛里的安全事故，如果真發生了，那對企業和現場人員造成的損失無疑是非常慘痛的。從這個角度來說，這個改善提案帶來的收益其實是巨大的，避免了可能的安全事故，或者是質量事故等。但是這需要管理者和領導具備前瞻性的眼光來預見，才能看到其巨大的投入產出比和收益。如果管理者格局不夠，目光短淺，就會這種改善明珠蒙塵，錯失了改善的機會，直到出現安全事故、質量事故才追悔莫及。

  第二種，通過消除注意力殘留效應來消除隱患，從而產生收益。

  這里我們要先學習一個心理學術語：注意力殘留效應。

  【注意力殘留效應】心理學術語，指的是即使同時做幾件很簡單的工作，出錯率也會很高。更具體一點來說，大腦在面臨任務轉換時需要時間。試圖從一件事情切換到另一件事情時，注意力無法隨叫隨到，還會在前一件事情上徘徊，這就是所謂的“注意力殘留效應”（attention residue）。就算只看了幾秒鐘的郵件，最終要付出的時間代價也遠遠不止如此。這樣的轉換期到底有多長，很難給出一個確切的答案，不過有研究稱，在更換了任務對象之后，注意力重新聚集起來可能要花上好幾分鐘時間。

  具體到精益車間的工作中，最常表現的就是不良多工，忙中出錯。現場管理者應該很熟悉這樣一個現象：即使是一個非常有經驗的老員工，從事一個非常熟悉的工作，也偶爾會出現低級失誤，不僅管理者，連員工自己也覺得不可思議，怎么會出現這么低級的失誤，大家往往會覺得這是意外情況。但是我們如果統計一下會發現，這種現象經常在不同的地方不同的人身上頻繁出現，這就說明這絕不是偶然，而是一種必然結果，這就是注意力殘留效應的一個表現。我們回顧很多重大的安全事故和質量事故，會發現其根源往往就是這樣的一個“不小心”的“意外”造成的，其實，這是一個必然的結果。

  要想減少甚至杜絕這樣的問題發生，一個有效的方法就是防呆法，對于暫時無法防呆的，另一個有效的方法就是通過精益車間現場的小改善，來減少分散員工注意力的事情，讓員工的工作變得簡單一點、再簡單一點。比如一個員工拆裝機器螺絲，需要用到幾種規格的扳手，就需要不斷的放下手中的扳手，拿起另外一個扳手，我們就可以配備一把萬能扳手，減少這種拿起放下的動作，或者把螺絲型號統一，避免更換扳手。很多管理者，只是從表面上，減少的好像只是拿起放下的幾秒鐘的動作，認為為此花幾百上千的費用配置萬能扳手或者改造設備、統一螺絲規格實在不劃算。但是沒有看到這種頻繁更換扳手帶來的注意力分散效應，進而引發的操作失誤，會造成一起安全事故、設備事故、質量事故，可能這個小改善能避免一批價值幾萬甚至幾十萬產品的報廢，或者避免一次幾萬元的設備故障維修費用。因此，精益車間的小改善因減少注意力分散效應而帶來的效益雖然無法計算，但是確實是客觀存在的，而且不可小覷。

  總之，精益車間現場的小改善，不可簡單粗暴的只用有形的經濟效益來評估，要看到其潛在的消除風險而帶來的效益，這就是為什么很多國際企業尤其是日企，如此重視精益車間現場改善提案的原因。管理者應該想方設法大力的鼓勵，讓現場人員進行此類改善。

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