在推行5S管理咨詢活動的過程中，包括實施完5S管理咨詢活動后，大家都會特別關注到一個問題：如何長久的有效維持好5S管理咨詢活動的效果不會回落，也就是長效運維的問題。

      很多朋友會脫口而出：靠制度運維。并因此成立了專門負責5S管理咨詢活動的運維部門和專員，對現場進行檢查、評比等激勵活動，但是往往效果并不盡如人意，甚至因此會引起現場的抵觸情緒，專員的檢查和評比活動也推動起來很吃力，意愿度不高，這些工作慢慢的甚至變成了一種煎熬和累贅。

      現場管理就像一個人的身體，現場管理出了問題，就像人生病了，如果方法不合適，就是沒有對癥下藥，吃了藥病沒好，說明一定是選擇的藥出了問題，不適用。那么這樣的5S管理咨詢活動的運維工作哪里出了問題呢？應該如何運維好現場5S管理咨詢活動，維持住成果呢？

      首先，5S管理咨詢活動的運維核心要素是高層領導的重視。很多企業從高層開始就對5S有錯誤的認知：只是當做一個表面工作，無暇顧及。雖然嘴上說著很重視，但是實際工作只是一句話一個指令丟給了運維專員和現場，平時從來不關注不過問，到了客戶參觀或者現場審核出了問題再事后追責，這樣的做法必然會導致現場5S管理咨詢活動運維的失敗。

      我們要明白，下屬永遠更關注領導關注的方面。如果領導平時對5S不聞不問，5S管理咨詢活動的運維就變成了一個表面工作，不會真正的認真對待。這也是為什么日企的5S管理咨詢活動為什么整體運維效果要好很多的原因，在日企，高層對于5S管理咨詢活動的重視是發自內心的，領導堅信5S維持不住的現場，其他方面一定也是做不好的，加上日企的“三現主義”作風，高層基本上每天都會抽出一定時間走到現場，親自檢查5S管理咨詢活動的運維情況，有異常會立刻指出，在這樣的氛圍下，高層領導的關注會直接浸染到現場每個角落，每個人，5S管理咨詢活動的運維自然能夠得到有力保障。

      其次，5S管理咨詢活動的運維專員定位的錯誤。在運維活動中，很多時候對專員的定位是負責檢查現場5S管理咨詢活動的不足之處，評分、拍照、評比。久而久之，就形成了“找茬”的角色定位和印象，與現場逐漸產生了對抗情況，變成了現場開展5S管理咨詢活動的目的，是為了應對甚至應付專員的檢查，導致工作難以開展。實際上，現場開展5S管理咨詢活動是為了提升現場管理水平，并非為了應對專員的檢查工作。5S運維專員承擔的是指導者和幫助者的角色，是一個教練的角色。簡單來說，現場推行5S管理咨詢活動時，有一些不足之處，專員在現場檢查幫忙指出，給出改進建議，是為了幫助現場提升水平的。這樣的角色定位，高層領導、項目專員、現場人員三方要達成統一認知，才能避免消極對抗情況的產生，三方共同努力，協調合作，一起為現場5S管理咨詢活動的水平提升而努力。

      再次，必要的激勵制度和資源支持。5S管理咨詢活動的運維，是典型的SDCA模型活動，大部分企業在SDC三個方面都有一定投入，但是在A的激勵方面，機制和資源投入并不充分，或者只有負向激勵，這就導致了以罰代管的情況出現，對于現場的積極性和專員的工作開展造成很大的阻力。5S管理咨詢活動的運維中，正向激勵為主、負向激勵為輔，高層領導給予必要的人力、財力投入和支持，是運維順利開展的必要前提。

      以上是常見的5S管理咨詢活動的運維中出現的問題，當然，運維活動是一個全方位的活動，不是靠一兩條制度和個別人員就能實現的，這就需要我們在運維中不斷優化，不斷完善運維機制，才能保障5S管理咨詢活動的長效運維。

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